Comunicado de Liberación Canaria
Gestionar hoteles no siempre significa controlar el negocio. Nadie puede negar el peso del sector turístico hoy pero una cosa es recibir millones de turistas y otra muy distinta es si Canarias tiene el control real del modelo económico.
En 2025, el Archipiélago recibió 18.386.274 turistas, un 3,48 % más que el año anterior, alcanzando un nuevo récord histórico. De esa cifra, 15,69 millones fueron turistas extranjeros, también máximo histórico.
Si Canarias fuese un país y se comparara con los rankings internacionales de recepción de turistas, se situaría aproximadamente en la franja de los 15 destinos más visitados del mundo por llegadas totales.
La comparación es importante porque coloca el debate en su verdadera dimensión. Un territorio de apenas algo más de dos millones de habitantes y 7.500 km2 soporta una presión turística propia de un Estado turístico de primer nivel, pero sin las herramientas fiscales, regulatorias y de soberanía económica que tienen muchos países para ordenar su propio modelo.
Ahí empieza el problema.
Durante años se ha vendido la idea de que buena parte del negocio turístico está en manos de cadenas canarias.
Hay grupos nacidos en las islas, con marcas reconocidas, equipos locales y una trayectoria vinculada al territorio. Pero esa lectura se queda corta si no miramos quién posee realmente los activos, quién financia las operaciones y quién toma las decisiones estratégicas.
Porque gestionar un hotel no es lo mismo que ser dueño del hotel.
Una cadena puede poner la marca, dirigir el personal, organizar la operativa diaria y mantener una imagen canaria ante el cliente. Pero si la propiedad del inmueble pertenece a un fondo internacional, el centro de gravedad del negocio cambia. La decisión importante ya no está solo en Canarias. Está donde se decide la rentabilidad del activo y eso tiene consecuencias.
El caso de Lopesan ayuda a entender esta realidad. Es la cadena canaria de mayor peso, con una presencia muy relevante en Gran Canaria, Fuerteventura y Tenerife.
Mantiene capital canario y una marca profundamente asociada al Archipiélago. Sin embargo, parte de los activos que opera o ha gestionado se insertan en estructuras de inversión más amplias, con presencia de fondos de inversión internacionales.
Eso significa que la gestión puede seguir siendo local, pero la propiedad y la estrategia financiera pueden responder a intereses externos.
Satocan representa otro ejemplo de esa frontera cada vez más difusa entre capital local e inversión global.
Hay propiedad canaria, sí, pero también participación de grupos inversores en procesos de renovación, comercialización o desarrollo turístico-inmobiliario.
En estos modelos mixtos conviene mirar con lupa dónde termina la empresa local y dónde empieza la gestión de lis fondos de inversión financiera global.
Luego están casos como Adrián hoteles, Corall hoteles, GF Hotels o Be Cordial, donde la propiedad familiar o canaria mantiene mayor peso.
Estos grupos conservan un grado más alto de autonomía patrimonial y operativa. Pero su dimensión dentro del mercado global del Archipiélago es limitada frente al volumen que manejan los grandes operadores nacionales, extranjeros y fondos internacionales. Ese es el punto central.
Canarias puede tener cadenas hoteleras canarias, pero eso no significa que el sistema hotelero sea soberano.
Según el análisis expuesto, las cadenas canarias gestionan alrededor de 35.000 camas, aunque solo unas 20.000 estarían efectivamente en propiedad local. La diferencia es muy relevante. Ahí está una parte del debate que suele ocultarse bajo titulares cómodos.
Porque una cama hotelera gestionada desde Canarias, pero propiedad de un fondo extranjero, no tiene el mismo impacto estratégico que una cama hotelera en propiedad local.
La primera puede generar empleo y actividad. La segunda, además, permite retener patrimonio, decidir a largo plazo y mantener mayor capacidad de control sobre el modelo , hay que hablar claro porque sin control sobre los hoteles, el margen de decisión se reduce.
Cuando los hoteles se convierten en productos financieros, el territorio pasa a ser soporte de rentabilidad.
Se compra, se reposiciona, se reforma, se orienta hacia segmentos más rentables y, cuando el mercado lo permite, se vende. Esa lógica puede ser perfectamente legal, pero no necesariamente responde al interés general de Canarias.
El problema no está solo en quién explota el hotel. Está en quién captura el valor patrimonial del hotel. Si el beneficio estructural se va fuera, si la revalorización del activo se decide fuera y si las estrategias de inversión responden a balances internacionales, Canarias queda en una posición subordinada. Aporta territorio, paisaje, infraestructuras, mano de obra, servicios públicos y estabilidad como destino. Pero una parte sustancial del valor acaba circulando lejos del Archipiélago.
Esta situación se agrava cuando entran en juego cadenas españolas no canarias y grandes operadores extranjeros.
Meliá, Barceló, Iberostar, H10, Riu y otras compañías gestionan miles de camas.
A eso se suman fondos internacionales y cadenas extranjeras con presencia directa o indirecta, especialmente en segmentos de lujo, resorts y hoteles urbanos. El resultado es un ecosistema hotelero cada vez más complejo y cada vez menos controlado desde Canarias.
Por eso conviene revisar la expresión “cadena hotelera canaria”. No basta con mirar la marca. Hay que mirar la propiedad, la financiación, la gobernanza y el destino final de los beneficios.
Una marca canaria puede operar dentro de un modelo condicionado por capital externo. Y una gestión local puede estar subordinada a decisiones que se toman en despachos muy alejados de nuestras islas.
Esto significa que tenemos que poner condiciones, exigir retorno territorial y proteger la capacidad de decisión del Archipiélago.
Canarias puede necesitar inversión, pero no puede aceptar cualquier inversión a cualquier precio. Menos aún cuando hablamos de suelo, camas turísticas, presión territorial y modelo económico.
El turismo debe generar riqueza, pero también debe fortalecer la economía local, mejorar salarios, contribuir fiscalmente, respetar el territorio y permitir que Canarias decida sobre su propio desarrollo.
Porque el riesgo es evidente, nos convertirnos en un destino muy rentable para otros y cada vez menos útil para quienes vivimos aquí.
Sin soberanía sobre el suelo, los activos y la fiscalidad, no hay soberanía turística real. Hay gestión de parches. Hay saturacion decservicios, infraestructuras, generación residuos y basuras, demanda energética, problemas de movilidad. Hiperturistificación, empleo mediocre de baja calidad salarial y escaso poder adquisitivo. Hay actividad con escaso retorno y no hay control estratégico suficiente.
Y un país que no controla los pilares de su principal sector económico acaba viviendo de un modelo que otros diseñan, otros financian y otros cobran primero.
